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    1. 首頁 報告正文

      企業數字化人才發展白皮書(2022)

        伴隨著大數據、人工智能、云計算等數字技術的發展,數字經濟逐漸釋放強勁動能,《“十四五”數字經濟發展規劃》提出,到2025年,數字經濟核心產業增加值占GDP比重將達到10%。通過數字技術與傳統產業的深度融合,傳統產業數字化、智能化的水平不斷提高,各行各業數字化轉型浪潮迭起,新冠疫情的持續發酵又進一步加速了企業數字化轉型的進程。在此背景下,企業對數字化人才的需求急劇增長,數字化人才日益成為國家創新驅動發展、企業轉型升級的核心競爭力。

        然而,當前各個行業普遍存在數字化人才缺口,人才缺乏已成為制約企業數字化轉型的關鍵因素,既懂技術又懂業務的復合型人才更是緊缺。

        基于阿里云在數字化人才培養領域長期的深耕實踐,艾瑞聯合阿里云共同發布《企業數字化人才發展白皮書》,對數字化人才培養和企業數字化人才發展現狀進行梳理和研究。

        由于不同行業在數字化人才的培養上表現出差異性訴求,以及考慮到市場成熟度和實踐經驗,本報告聚焦于金融、零售、能源和制造四個行業,采用定量與定性相結合的研究方法,對數字化人才的發展態勢、崗位能力需求、培養體系和企業案例分別進行深入探究,并從人力資源管理的角度提出建議,以期輸出有價值的研究成果,為行業的數字化人才發展提供借鑒意義。

      數字轉型,浪潮已至

        數字化轉型已成為企業發展的必然趨勢,企業轉型所需的數字化人才可劃分為數字化管理人才、數字化應用人才和數字化技術人才三個層次,各行業普遍存在對這三類人才的需求。而從行業差異性的視角來看,金融、零售、能源、制造四個行業在數字人才的培養上又表現出各自的獨特需求。

        根據《福布斯》和麻省理工學院對全球400多家大型主流企業的調研數據,數字化企業的盈利能力比行業平均水平高出26%,隨著數字經濟不斷釋放強大動能以及新冠疫情的持續發酵,數字化轉型已經成為企業發展的必然選擇。

        從中國企業轉型進程來看,龐大的網民規模和海量的消費數據使得我國需求端的數字化已經具備良好的基礎,但供給端的數字化發展仍處于起步階段,供需失衡的結構性梗阻使得中國數字化轉型之路難以暢通,而供給端企業的轉型發展更需要數字化人才的支撐。

        據CSTD的調研統計,2022年,65.6%的企業在數字化人才方面的培訓需求呈增長態勢。具體來看,數字化人才包含數字化管理人才、數字化應用人才、數字化技術人才三個層次,分別作為企業數字化轉型的領導力量、創新力量和支撐力量,共同推動企業數字化轉型的落地實踐。

      因勢利導,上下求索

        從數字化人才的培養體系上來看,數字化管理、應用、技術三類人才有著各自的培養內容及方式。就數字化管理人才來看,注重數字化領導力培養和組織體系建設,而數字化技術與應用人才在能力上需做到獨立專精,在實踐中又需做到復合交織。企業需通過內外協作的方式進行數字化人才培養,以充分發揮內外部優勢。

        作為企業數字化轉型堅強有力的領軍人才,數字化管理者往往是懂業務、懂技術、懂管理的復合型人才。作為管理者,自身的認知變革是第一步,需要對數字化趨勢和行業發展有敏銳的洞察力,對前沿科技有一定的感知;在發展規劃上,需要有運籌帷幄、長遠布局的考慮以結合業務情況制定發展戰略;在戰略執行上,需要有強有力的數字化領導力以推動組織人員的協作和戰略規劃的落地。企業內部的高層次領軍人才計劃、金牌項目經理等項目都致力于培養和選拔這類人才,同時外部的原生數字化企業也可提供前沿科技洞察、數字化領導力培養等服務。

        除自身的能力提升外,數字化管理人才還需肩負起組織體系建設的重任,如搭建更加敏捷高效的職能運作機制、數字化人才發展體系、績效管理激勵機制等。企業內部可通過建立數字化部門、設立數字化專員等崗位來牽頭負責組織體系和人才隊伍的建設,而外部的原生數字化企業、高校研究院、咨詢公司等也可基于企業調研提供針對性的專業服務。

      道阻且長,行則將至

        從人力資源管理的視角,本報告為企業的數字化人才發展提供以下建議:

        選:人才選拔前置,校企合作深度共建,構建人才培養生態體系

        如前文所述,當前各個行業的數字化轉型都面臨人才短缺的問題,市場數字化人才供不應求,企業從外部進行社會招聘愈加困難,企業內部的人才培養和應屆生招聘成為數字化人才供給的主要渠道。

        據調研統計,77.5%的金融科技人才來源于應屆生校園招聘。當前,校園招聘已成為越來越多企業進行數字化人才選拔的主要方式,且由于數字化人才對復合能力要求更高,學生群體學習能力強、求知欲旺盛,可塑性高的特點使其具有獨特優勢。

        基于此,企業可通過“1+X”制度、實訓基地共建、校園人才選拔大賽等多種方式加深校企合作,構建人才培養生態體系。這有助于企業提前挖掘高潛力的優質人才,源源不斷地為企業的人才儲備提供支撐,同時也有助于學生更好地向職工轉變,提升其工作適應能力。

        用:根據企業轉型痛點與需求進行數字化人才盤點、評價與識別

        “缺乏可用之人”是當前企業進行數字化人才配置的主要困難,充分挖掘現有人才的潛力、提高人效、優化人才配置已成為當務之急。

        與任何人才的配置一樣,數字化人才的排兵布陣也是一個供需匹配的過程,借助人才盤點、人才識別等方式可提高匹配的效率與準確性。首先,不同行業、規模的企業在轉型過程中的痛點和需求有所差異,需根據企業特定問題和發展戰略明確崗位能力需求;其次,通過人才盤點可掌握企業內部數字化人才供給情況,如數字化理念的普及程度、數字技術與業務的融合能力等,可通過數字化人才崗位能力模型與等級認證體系快速評價員工能力,以及通過競賽比武等形式識別優秀技術人才以進行合理配置。

        最后,在準確掌握組織人才需求與內部人才供給情況之后,方可進行點對點的排兵布陣,同時為人才儲備、人才規劃提供決策依據。

        育:內外協作,優勢互補,合力推動三個層次的數字化人才培養

        傳統企業在探索數字化轉型的過程中,或受企業基因等內部因素制約,在數字化人才培養上面臨諸多痛點,內外協作可作為有效的解決方式,通過內外優勢互補完善人才培養體系,幫助企業更高效地賦能不同類型的數字化人才。

        具體來看,在數字化管理人才方面,傳統企業不乏有管理者對轉型的必要性認知不足、缺乏數字化理念,在組織架構與人才培養方面無法建立起“自上而下”的發展體系。而通過內外協作引入外部數字化企業的力量可解決這一問題,如幫助企業賦能管理者、啟發管理者的數字思維、培養數字化領導力等。

        在數字化技術人才與數字化應用人才方面,雖然傳統企業對先進數字技術有著較強的學習需求,但內部培訓資源和體系往往難以滿足不同類型人才的培訓需求,而在內外協作的人才培養模式下,企業可將外部供應商長期沉淀的數字化能力與自身業務結合,分別提升數字化技術人才和應用人才的崗位專業能力,同時實現“技術+業務”的雙向賦能,提升二者對業務和技術的交叉應用能力。

        留:嚴控數字化人才招聘入口,設置更加靈活的人事管理機制

        相比于互聯網和部分高科技公司,傳統能源、制造等企業在薪資結構、職業發展等人事管理機制上往往存在諸多限制,在企業數字化轉型的背景下,人事管理機制需要進行適當的調整,避免高薪引進的創新或技術人才“水土不服”,同時避免內部培養的優秀人才因外部優渥福利待遇等誘惑而流失。

        具體來看,靈活的人事管理機制體現在薪酬結構、職業發展、團隊建設、文化價值、員工關懷的各個方面。以金融行業為例,建設銀行通過成立專門的金融科技子公司主導數字化轉型和人才管理,脫離母公司的模式限制,賦予數字化人才在人員流動和管理方面更多的空間和權限。然而靈活不代表著無底線的特殊化對待,這就需要企業在招聘時嚴格把關,把握好員工特點與企業文化機制的適配程度和調整空間,從選人環節開始考慮雙方合作的持久性及留人的可能性,盡可能規避潛在的風險。

      具體內容如下

      責任編輯:藺弦弦

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